« Les startups meurent principalement car leur stratégie est défaillante. Ensuite car l’équipe en charge ne fonctionne pas. Les problèmes financiers ne sont pas la cause majeure de défaillance de ces entreprises. »
C’est en ces mots très directs que Ludovic DUPUY (Brennus Conseil) introduisait il y a quelques semaines un article sur la mort de nos startups, dont je reprends ici les principaux éléments pour clôturer notre saga sur les startups leur vie, leur mort et par là-même l’intérêt du Business mentoring comme nous le pratiquons chez ADINVEST International !
QUOI ? COMMENT ? Ce ne sont pas les problèmes financiers la première cause de défaillance des startups ?
On m’aurait donc menti ????
Plaisanterie mise à part, voici quelques éléments factuels, qui sont à l’origine de la mort des startups, traduits d’une étude réalisée et rédigée par 178 startuppers qui ont planté leur boîte (ça n’en fait pas une vérité absolue mais ça donne quand même un bon aperçu du sujet) :
Les erreurs sur le plan de la stratégie :
Vouloir créer une solution ou un produit qui cherche un problème au lieu de partir du problème pour y répondre, à tout le moins de vérifier qu’il y a bien un problème au départ (ou un besoin exprimé ou latent) !
Négliger l’analyse concurrentielle, souvent pas assez fouillée et sans véritable veille ensuite, avec comme résultat de se faire doubler par un concurrent !
Absence de cohérence entre la valeur ajoutée perçue par le client, le prix annoncé et le prix de revient, avec pour effets de ne pas couvrir les coûts ET de ne pas rencontrer son marché : la « double peine » !
Un produit/service trop complexe qui vient phagocyter le bénéfice perçu par le client : pas d’adoption par le marché !
L’absence d’un business model réaliste permettant une réelle phase de croissance, au-delà du POC.
Minimiser le poids du business development (marketing et commercial) alors que c’est un point clé de la réussite !
Ne pas être à l’écoute de ses clients utilisateurs, surtout les premiers !!! ne pas « apprendre » de son marché pour se corriger…
Ne pas être en phase avec le « time to market », avant l’heure ce n’est pas l’heure et après l’heure ce n’est plus l’heure ! (Plus facile à dire qu’à faire j’en conviens !)
S’il faut être « agile » dans son organisation, pivoter pour pivoter n’a aucun intérêt, ce qui ramène à la nécessité en amont d’analyser le pourquoi de l’échec et d’y apporter une réponse stratégique.
Ne pas prendre la mesure des barrières à l’entrée et de l’environnement global dont par exemple les aspects juridiques, légaux et normatifs.
Les erreurs au niveau de l’équipe :
Ne pas avoir su mettre en place la bonne équipe (complémentarité) et/ou voir les fondateurs « se perdre en route », n’arrivant pas à rester « focus » sur les objectifs. On peut vite avoir « la tête qui tourne » quand on réussit une levée de fonds…
Ne pas avoir la lucidité et l’humilité d’accepter de se faire accompagner (ou de demander à l’être) via le Business mentoring d’ADINVEST par exemple. Nous ne sommes pas omniscients et la prise de hauteur doit vite devenir une priorité pour le dirigeant.
Quand les fondateurs et les investisseurs ne sont pas en phase : mieux vaut pas d’investisseur du tout plutôt qu’un investisseur entré « par défaut ». Le « match » doit se faire dès le départ pour tenir dans le temps et faire face aux coups durs qui ne manqueront pas d’arriver…
Incapacité du dirigeant à prendre les (bonnes) décisions au moment voulu, le risque bien réel de son « explosion en vol » s’il ne gère pas la pression et ne délègue pas quand cela s’impose.
Les erreurs au niveau de la partie financière :
Les liquidités ne sont pas gérées de manière judicieuse et avec frugalité, en vue de la période de croissance qui va les solliciter fortement. Quid de la rentabilité des fonds dépenser ?
Une incapacité à intéresser les investisseurs dans le cadre d’une levée de fonds : éternel dilemme, notamment en France, pays dans lequel les capital-risqueurs ne sont pas légions, au profit des capital-développeurs, bien plus facilement présent quand le risque est minoré, c’est-à-dire quand la startup n’en n’est plus vraiment une.
Pour reprendre la conclusion de Ludovic DUPUY (que je cautionne bien sûr ) :
« Avoir un produit qui correspond à un besoin réel, ne rien ignorer, croître rapidement et se relever encore plus rapidement des coups durs. Ces quatre caractéristiques sont indispensables pour espérer réussir.
J’ajouterai un cinquième élément : « En phase d’accélération, l’entrepreneur doit travailler sur son entreprise, pas uniquement dans son entreprise ».
Mentoralement vôtre !
Article rédigé le 03/12/2022